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一
“达娃之争”自去年四月爆发以来，双方围绕“娃哈哈”系列商标权归属、同业竞争、合资公司控制权等问题在海内外展开了一系列“法律战”和“口水战”。在此过程中，达能作为成熟的跨国经验所表现出来的投资战略以及与之相配套的并购战略、法律战略、舆论战略以及买办战略，很值得日益融入全球化的中国企业学习、借鉴与反思。
一、达能的中国投资战略
1、高起点的投资使其成功地将中国乳品饮料市场纳入其全球战略
达能进入中国二十一年来，先后投资娃哈哈、益力、乐百氏、光明、梅林正广和、汇源、蒙牛等中国乳品饮料行业的七大“龙头”企业及其他企业，2006年年销售额达近四百亿人民币。在占有巨大市场份额的同时，达能向所投资的具有激烈关系的中国乳品饮料行业的龙头企业派驻董事，以此加强对企业乃至整个中国乳品饮料市场的控制力和影响力。这种高起点、高质量的投资战略与中国企业海外投资项目的“人弃我取、单打独斗”形成鲜明对照。
2、以投资利益最大化为目标，财务投资与产业投资的灵活掌握
达能的中国投资前期以财务投资为主，除向所投资企业派驻董事以外，达能多关心投资的财务回报，而鲜为涉足企业的具体经营。但基于其对所并购企业法律上的控制权，达能随时掌握控制企业经营管理的权利，乐百氏即是一例；如非遭遇宗庆后强力抵抗，娃哈哈亦难免重蹈乐百氏覆辙。
跨国经济投资利益的最大化与东道国民族经济的健康发展是一对永远的矛盾，和谐发展则共赢；跨国经济为追求自身利益不惜伤害甚至牺牲东道国民族产业，或东道国的盲目排外，则矛盾与斗争在所难免，处理不当必然导致双败的结局。
二、达能的中国并购战略
1、股权收购争取主动的法律技巧
1996年达娃合资之时，原本商定宗庆后所控制的两家娃哈哈企业占股49%，达能占股41%，百富勤占股10%，但随后达能与百富勤以在新加坡注册的金加公司控股合资公司51%的股份，达能与百富勤则分别成为金加公司分别占股份70%、30%的股东。这就使达能、百富勤之间的股份转让根本不必征得宗庆后同意，控股金加即意味着控股娃哈哈合资公司。随后，百富勤不如意外地将其在金加的股份全部转让给达能，娃哈哈合资公司由此成为达能控股的子公司。
2007年2月，距达能参股汇源仅半年时间，达能就在汇源果汁IPO时行使优先认购权，以1.223亿美元的代价，将所持汇源果汁的股份由上市前的22.18%增持至24.32%。对此，汇源高层表示，达能此举主要是根据合作之初签订的“反摊薄权力”协议，在达能所持有股权可能被稀释时，追加投资。
正反两方面的经验教训理应让中国的企业家明白：在经济活动尤其是诸如跨国并购这样一些高端业务中，聘请专业人士人的费用应该是一种投资而非成本。
2、合作过程争取主动的法律技巧
（1）合作“陷阱”
例一：2007年4月，达能突然以非合资公司生产的产品未经合资公司董事会通过，擅自使用“娃哈哈”商标，违反双方曾于1996年签订的《商标使用权转让协议》和《商标使用许可合同》为由，要求低价强行收购娃哈哈非合资公司51%股权；
例二：在与光明乳业的最初合资时，达能同意将其部分“达能”商标与外观设计交给光明无偿使用至2011年9月。但在协议的附加条款中，达能只允许光明在两个菌种的酸奶中无偿使用这个商标。尽管后来光明违反协议在别的菌种上也使用“达能”商标，达能一直没有表示异议。然而就在光明股改之时，达能却突然抛出了光明的“违反协议”大做文章，并以此为谈判条件。截至2006年，达能最终以低于流通市场价大约1/3的价格如愿增持光明股份，得以成为光明乳业第二大股东的地位。
（2）控制合资公司的法律技巧
方式一：通过公司章程设定高定额的任务。达能接管一年后，即以未能完成工作目标为由将何伯权为首的“乐百氏五元老”踢出管理层。
方式二：巧设董事会权限掌握公司控制权。正广和和娃哈哈即是典型，达能先是谋求董事人数的相对多数，再将任命总经理这样重大的事项设置为简单多数通过即可的事项，从而在董事会简单多数的情况下即可控制合资公司。
3、涉嫌“灰色”的并购手法
在媒体质疑达能增持光明乳业股份时，范易谋先生一再强调系与当时的上海市国资委合作。据查，那个时期的上海市国资委主要官员，已因腐败问题被查处。曾有机构拟向上海市纪委实名举报“达能公司当年用低于市场价格3
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（2008-5-2） |
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